Einblick in die Praxis
Projektvorstellung: Interimsführung & strategische Neuausrichtung im Beteiligungsmanagement
ABthreeC übernahm kurzfristig die Leitung der Abteilung M&A und Beteiligungsmanagement bei einem der größten deutschen kommunalen Energieversorger. Ziel war es, operative Stabilität sicherzustellen und gleichzeitig die strategische Weiterentwicklung voranzutreiben.
Das Ergebnis: Eine stabilisierte, modernisierte und strategisch gestärkte Abteilung, die dem Unternehmen eine belastbare Grundlage für zukünftige Investitionen und Innovationen bietet.
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Ausgangssituation
Bei einem der größten deutschen kommunalen Energieversorger entstand kurzfristig eine kritische Vakanz: Der Leiter der Abteilung M&A und Beteiligungsmanagement wechselte überraschend in eine andere Führungsposition. Da die Abteilung eine zentrale Rolle für die Steuerung des Beteiligungsportfolios, die Vorbereitung von Investitionsentscheidungen und die Fortführung laufender M&A-Initiativen spielt, war schnelle Handlungsfähigkeit entscheidend.
Die Herausforderung bestand darin, operative Stabilität sicherzustellen, um bestehende Projekte und Entscheidungsprozesse ohne Zeitverlust fortzuführen, und gleichzeitig die strategische Weiterentwicklung des Bereichs nicht aus dem Blick zu verlieren. Zudem war klar, dass die Übergangsphase bis zur Besetzung der neuen Leitung genutzt werden sollte, um Strukturen zu stärken, Transparenz zu erhöhen und das Beteiligungsmanagement zukunftsorientiert auszurichten.
Unsere Rolle
Unsere Gründerin Annkathrin Becker übernahm ad hoc die Leitung der Abteilung mit voller fachlicher, organisatorischer und strategischer Verantwortung. Neben der Sicherstellung der täglichen Abläufe und der Steuerung der Vielzahl an Schnittstellen war diese Übergangszeit auch eine seltene Gelegenheit, den Bereich strukturell weiterzuentwickeln und nachhaltige Verbesserungen anzustoßen. Die Interimsführung umfasste daher nicht nur das operative Tagesgeschäft, sondern auch die gezielte Vorbereitung der zukünftigen festangestellten Abteilungsleitung: durch Stabilisierung, Professionalisierung und strategische Neuausrichtung.
Maßnahmen
1. Sicherstellung der operativen Handlungsfähigkeit
Die laufenden M&A-Vorhaben, Portfolioanalysen und steuerungsrelevanten Prozesse wurden ohne Unterbrechung weitergeführt. Dazu gehörten u. a.:
- Koordination aller offenen Projekte
- Steuerung zentraler Entscheidungsprozesse und Vorlagen
- Sicherstellung fristgerechter Gremienvorbereitungen
- Priorisierte Abarbeitung strategischer und operativer Themen
So wurde gewährleistet, dass weder Verzögerungen noch Informationslücken entstanden.
2. Strategische Reorganisation nach Kompetenzfeldern
Um die Funktionsfähigkeit der Abteilung langfristig zu sichern, wurde die bestehende Struktur analysiert und in ein klar definiertes Kompetenzmodell überführt. Dies umfasste:
- Eine funktionale Neuausrichtung der Rollen
- Die Ableitung klarer Verantwortlichkeiten
- Die Einführung von Arbeitslogiken, die zukünftige Anforderungen berücksichtigen
- Die gezielte Rekrutierung zur Schließung kritischer Kompetenzlücken
Diese Reorganisation stellte sicher, dass die Abteilung künftig effizienter, transparenter und handlungsfähiger agiert.
3. Aufbau eines Corporate Venture Capital Bereichs
Angesichts der strategischen Ziele des Energieversorgers wurde ein CVC-Ansatz entwickelt, der es ermöglicht, Zukunftstechnologien frühzeitig zu erkennen und deren Potenzial systematisch zu bewerten und zu nutzen.
Dieser Schritt stärkte nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sondern verlieh dem Beteiligungsmanagement eine klarere Rolle als Impulsgeber für Innovation und Technologietransfer.
4. Portfoliooptimierung mit Fokus auf Wertsteigerung
Die bestehende Portfoliologik wurde überprüft und weiterentwickelt. Dazu gehörten:
- Analyse der Performance und strategischen Relevanz aller Beteiligungen
- Ableitung von Handlungsoptionen (Stärkung, Umbau, Exit, Kooperationen)
- Einordnung in Wertbeitrags- und Zukunftsfähigkeitskategorien
- Strategische Empfehlungen für zukünftige Investitionen
Diese Arbeit legte die Basis dafür, dass Beteiligungen künftig nicht nur verwaltet, sondern aktiv gesteuert und entwickelt werden.
5. Einführung klarer Steuerungslogiken & KPIs
Um Entscheidungen nachvollziehbarer und konsistenter zu gestalten, wurden einheitliche Steuerungsparameter definiert. Dazu gehörten:
- Standardisierte KPI-Sets
- Ein skalierbares Reporting-Modell
- Klare Entscheidungspfade
- Transparente Informationsflüsse
Die Abteilung gewann dadurch an Verbindlichkeit, Steuerungsfähigkeit und Professionalität.
6. Schnittstellenmanagement & Klärung komplexer Fragestellungen
Das Beteiligungsmanagement ist naturgemäß eng verzahnt mit Controlling, Rechnungswesen, Steuern, Recht, Compliance, IT und dem Vorstand. In dieser Übergangsphase war insbesondere erforderlich:
- Die Harmonisierung von Informationsflüssen
- Die Moderation divergierender Anforderungen
- Die Klärung komplexer gesellschafts- und steuerrechtlicher Fragestellungen**
(in enger Abstimmung mit der Rechtsabteilung, ohne juristische Beratung)
Das Ergebnis war eine deutlich verbesserte Zusammenarbeit über alle Stakeholdergruppen hinweg.
Ergebnis
Am Ende der Interimsphase war die Abteilung nicht nur stabilisiert, sondern neu ausgerichtet, strukturell gestärkt und inhaltlich deutlich weiterentwickelt. Die Einführung klarer Steuerungsmechanismen, die organisatorische Professionalisierung und der Aufbau neuer Kompetenzfelder schufen eine belastbare Grundlage für die zukünftige Führung.
Der Energieversorger konnte auf dieser Basis seine Beteiligungsstrategie schärfen, Investitionen gezielter priorisieren und Innovationsimpulse systematisch in die Organisation integrieren. Die neue festangestellte Abteilungsleitung übernahm damit ein modernisiertes, leistungsfähiges und strategisch positioniertes Beteiligungsmanagement.
